Por Eduardo Perazza, Juliana Cardoso e Savio Andrade

O mercado jurídico atravessa um momento de aceleração intensa - e, talvez, um tanto desenfreada - em torno da inteligência artificial generativa. Ferramentas voltadas à advocacia multiplicam-se rapidamente, o discurso de revolução se consolida e a pressão por adoção vem de múltiplas frentes: lideranças que buscam melhorar produtividade e margem, fornecedores de tecnologia que disputam posicionamento e, sobretudo, o temor generalizado de ficar para trás.

Esse conjunto de forças produz uma dinâmica preocupante: a adoção da IA como algo que "todo mundo precisa ter", sem reflexão sobre como, onde e por que utilizá-la. O entusiasmo por adquirir as ferramentas mais recomendadas do mercado raramente vem acompanhado de um raciocínio estruturado sobre sua aderência ao cotidiano, tampouco de um mapeamento cuidadoso de gargalos e processos - um exercício que deveria anteceder qualquer estratégia de IA.

Dados recentes reforçam esse diagnóstico. Estudo publicado em março de 2026 pela Anthropic, uma das principais desenvolvedoras de IA, introduziu uma métrica que mede não o que a tecnologia poderia fazer em teoria, mas o que ela efetivamente está fazendo na prática profissional. No setor jurídico, a adoção efetiva alcança cerca de 15% da capacidade estimada. O contraste não expõe uma limitação da tecnologia, mas uma lacuna de direcionamento organizacional. A ferramenta existe; o que falta, em muitos casos, é a estrutura para utilizá-la.

E quando essa estrutura não existe, os riscos são concretos. O mais insidioso deles é a erosão do raciocínio jurídico. Pesquisadores de Harvard demonstraram, em estudo de campo com centenas de profissionais, que aqueles que utilizaram IA dentro dos limites de capacidade da ferramenta foram 12,2% mais rápidos e produziram resultados de qualidade superior. Contudo, os que a utilizaram fora desses limites - em tarefas que exigiam julgamento contextual - tiveram desempenho 19 pontos percentuais inferior ao grupo que não usou IA alguma. A tecnologia opera numa "fronteira irregular": pode resumir contratos complexos com brilhantismo, mas alucinar em uma jurisprudência simples. Cabe a quem advoga saber onde está essa linha. Sem esse preparo, o resultado não é eficiência, é retrabalho.

E o risco não é apenas interno. O caso Mata v. Avianca, julgado em Nova York em 2023, tornou-se emblemático: advogados apresentaram em juízo citações jurisprudenciais inteiramente fictícias, geradas por IA, sem qualquer verificação humana. Há ainda um fenômeno crescente que merece atenção: o chamado "AI Slop" - conteúdo superficial gerado automaticamente que, se não filtrado, polui a qualidade das entregas e a tomada de decisão. No ambiente jurídico, o slop se manifesta de forma particularmente perigosa: uma minuta aparentemente coerente, com linguagem técnica adequada, mas que não reflete a tese do caso ou ignora nuances relevantes. A ferramenta que deveria economizar tempo acaba exigindo mais revisão, mais correção, mais supervisão. O benefício de curtíssimo prazo - "ficou pronto mais rápido" - esconde um custo real e crescente: horas gastas em correção e equipes desviadas da estratégia para revisar entregas de IA.

Boas ferramentas não são baratas. Quando adotadas sem contexto ou sem um plano claro de utilização, tornam-se investimentos subutilizados que digitalizam a ineficiência em vez de resolvê-la - fragmentando o conhecimento em conversas individuais com chatbots, inacessíveis ao restante da organização. A confusão entre adotar tecnologia e transformar o modelo de trabalho é, talvez, o equívoco mais comum - e mais custoso - desse momento.

Por isso, a adoção de IA na advocacia não pode ser espontânea e pulverizada. Precisa ser conduzida pela liderança, com clareza sobre onde a tecnologia agrega valor, onde ela exige supervisão constante e onde o julgamento humano permanece insubstituível. Se a liderança não souber direcionar o uso de uma tecnologia probabilística, não conseguirá controlar os resultados e aumentará a exposição ao risco.

Isso exige, antes de tudo, um exercício que poucos fazem: mapear como o trabalho está efetivamente organizado e identificar, com honestidade, onde a IA pode melhorar processos e onde ela pode comprometê-los. Exige construir método - prompts validados, fluxos documentados, critérios de qualidade formalizados - que fique na organização e não na cabeça de quem usa a ferramenta. E exige, sobretudo, reconhecer que os resultados não são imediatos: a liderança que espera retorno no primeiro mês corre o risco de abandonar a iniciativa antes que ela amadureça.

O diferencial competitivo não está em quem adota a IA primeiro. Está em quem constrói, ao redor dela, a estrutura que transforma capacidade tecnológica em qualidade de entrega. A reflexão que propomos é essa: adotar a tecnologia com a mesma seriedade que aplicamos ao raciocínio jurídico - e à governança das organizações que servimos. Porque, no fim, é exatamente disso que se trata.

Eduardo Perazza, Juliana Cardoso e Savio Andrade são especialistas do Machado Meyer Advogados.

Valor
https://valor.globo.com/opiniao/coluna/adocao-de-ia-na-advocacia-antes-de-acelerar-decida-para-onde-esta-indo.ghtml